IDEAS METODOLÓGICAS PARA LA MEJORA DEL ESTILO DE DIRECCIÓN

El estílo de trabajo de un directivo debería pasar por una serie de etapas que le permitirán mejorar y progresar en su labor:

1.      Aprender a dirigir.

-         La propia experiencia y la práctica deben ser la base, para proporcionar mejoras en la forma de dirección.

-         Es imprescindible la participación, la comunicación y elgrupo, como forma de conseguir la eficacia a corto, medio y largo plazo. 

-         Anotar los hechos que están ocurriendo y cómo lo estamos haciendo.

-         Como trabajan los miembros del equipo (reflexiones).

-         Fijarse objetivos para mejorar la eficiencia del trabajo del grupo y para evitar los errores.

-        Corregir y supervisar.

2.      Conocer y compensar las dinámicas institucionales y empresariales.

-         Diagnosticar la institución cada ciertos periodos de tiempo.

-         Las patologías institucionales están más presentes cuanto más grandes, más públicas y más monopolistas sean las organizaciones. Hay que tener en cuenta de todos modos que es una tendencia natural.

-         Para que la organización empresarial se vea como un conjunto, como un “holding,” hay que enfrentarla con la necesidad de analizar la realidad y saber dónde se está interna y externamente; por eso habrá que tener en cuenta el fomento de la previsión y la planificación. Además hay que propugnar una planificación global y no fragmentada como es usual.

3.      Mirar al futuro desde el presente.

-         Los análisis y estudios de lo que pasa han de servir para tomar orientaciones y políticas adecuadas y consonantes con ello, pero siempre siendo conscientes de los propios límites.

-         Un plan de recursos humanos no debe consistir tan sólo en un plan de empleo o de plantillas,  pues lo importante es lo que se quiere lograr de forma cualitativa, más que cuantitativa.

-        Trabajar hacia la calidad mas que hacia el beneficio.

4.      Contemplar la organización como un conjunto de personas.

-      A las personas hay que respetarlas por lo que hacen, es necesario ayudar a desarrollar su autoestima.

-         Una empresa necesita personas de todo tipo y se puede establecer sistemas pero usándolos con flexibilidad y evitando la creación de áreas de poder excesivo.

5.      Establecer sistemas flexibles que acerquen la función de personal al gestor.

Los gestores deberían desarrollar tan solo las funciones de planificación, coordinación..., ya que una función de personal moderna haría innecesarias otras funciones.

6.      Poner énfasis en la formación de directivos y mandos

   . Se necesita desarrollar las funciones directivas, los nuevos estilos de dirección fundamentados en el grupo, la comunicación, el análisis y la participación porque el manejo de la empresa está en sus manos.

-        El otro eje es la formación. La formación es el futuro. Sólo es preciso que su calidad sea  buena y resulte útil.

7.      Dar ejemplo con la propia forma de trabajar.

La comunicación con transparencia es imprescindible en el buen funcionamiento de la institución.

Además hay que añadir imprescindiblemente una forma de trabajo democrática y participativa.

8.      Enfatizar en la mejora, antes que en el cambio.

     Hay que buscar “la mejora” en lugar del cambio. La mejora se debe llevar a cabo de una forma continua. La mejora necesita introducir la innovación en la forma de actuar de la empresa y para ello se deben crear espacios que faciliten la iniciativa y la participación. Los avances son más significativos si se pide a las personas que se comprometan en un programa de mejora continua.

9.      Fomentar la participación y el desarrollo de grupos de trabajo.

     La participación y el desarrollo de grupos y equipos de trabajo va unido al estilo de trabajo del directivo que debe ser de forma grupal para que estos grupos funcionen eficazmente.

            La transparencia debe ser la filosofía de la empresa, de forma que ayude a canalizar la información y a crear espacios para la comunicación grupal y social.

Epílogo

En el centro de la empresa deben estar: la comunicación, el estilo de dirección y la calidad como variables internas. Todas las variables anteriores deben ir unidas a una variable fundamental; el cliente.

DE LA DEPENDENCIA AL DESARROLLO: UN CAMINO HACIA LA INNOVACIÓN

En este artículo se nos presenta dos modelos de organización institucional: modelo de dependencia, basado en el supuesto básico de dependencia de Bion, y modelo de desarrollo.

En el modelo de dependencia parte de dos grandes ejes transversales:

• Grado de libertad: La relación emocional con los jefes permite amplios grados de libertad personal y poca implicación institucional. Existe una vinculación de persona a persona hacia arriba. Los miembros perciben al jefe como un líder idealizado, omnipotente, que debe satisfacer todas sus necesidades y deseos.
• Rol profesional de directivo: Detras de este rol se encuentran personas con gran ámbito de superación. Su rol se ve arropado por el entorno social.

En este modelo lo importante es la forma no el contenido. Se caracteriza por la falta de horizontes, desorientación, que lleva a acciones compulsivas y ansiosas y por la resistencia a los cambios a los que el entorno obliga.

 Además la idealización del jefe tiene una serie de consecuencias como son una mayor jerarquización, favorecimiento de las tendencias de fragmentación, prevalece la acción sin el análisis y planificación previos,no se tiene en cuenta la experiencia, la necesidad de aprender y prevalece el resultado y el beneficio por encima de todo.

Este modelo de comportamiento en una organización se reproduce en todos sus niveles provocando baja eficiencia, baja rentabilidad tanto económica como social y bajos niveles de autoestima individual y grupal.

El modelo de desarrollo

Está basado en dos líneas principales:

• La responsabilidad de que lo que hacemos es para alguien. El cliente se convierte en el gran aliado para el progreso y la mejora de nuestras organizaciones. 
• La comunicación interna  y aprendizaje permanente. Si la intercomunicación interna de la organización es de calidad, el proceso de trabajo será la calidad ofreciendo un buen servicio al cliente. Detrás de este buen servicio estarán los grupos de trabajo.

Si estas dos líneas llegan a sus máximos exponentes la empresa consigue su máximo desarrollo. Con este modelo se consigue además que la empresa se adapte a las condiciones externas y con una línea de orientación estratégica.

Transitar desde un modelo a otro

Para pasar de un modelo a otro la empresa deberá buscar siempre la eficiencia productiva y la social. Hay que enfrentarse a las resistencias  al cambio para pasar de un modelo en el que predominan: 

• La acción.
• La jerarquización.
• La fragmentación.
• La autocomplacencia
• el pensamiento circular 

a otro modelo en el que estaría el análisis para planificar las acciones, la autoridad profesional contando con todas las energías disponibles, la integración en la heterogeneidad, el pensamiento en espiral y la calidad y el cliente.

Así para una mejora empresarial será necesaria una participación activa en la competencia. Una participación llevada al interior de la organización y a las relaciones entre servicios y clientes y que de sentido a las organizaciones. Además hay que contar con un método de trabajo que permita el análisis permanente de la realidad y la creación de espacios de innovación, aprendizaje y relaciones.

METODOLOGÍA Y ANTECEDENTES DEL GRUPO DE TRABAJO

 Bion, autor de Experiencias en grupo,nos dice que las características básicas que se manifiestan en el grupo natural son:

• El grupo de ataque-fuga, , dependen de su lider, pero si el lider no se ajusta a esto, es ignorado y sustituido por otro que represente mejor la demanda del grupo. 
• El grupo de dependencia, se caracteriza sobre todo por tener un líder que moviliza al grupo. 

• El grupo de emparejamiento, Se caracteriza por la utopía del liderazgo.

La formación se obtiene en el grupo y son necesarias unas condiciones:

• El conocimiento mutuo de sus miembros,
• Llenar el grupo de información, teórica o sobre la propia tarea.

Conclusiones

El entrenamiento ha de significar un permanente y planificado cambio de roles en el proceso de conocimiento de trabajo.
Por otra parte, es básica la formación de los miembros en actitudes de trabajo propias de la tarea grupal: respeto mutuo, positividad, conciencia de límites, sentido  de sentirse igual, pero necesitar lo diverso en los demás. La base del funcionamiento del grupo debe ser la potenciación del aprendizaje que nos permitirá crecer como personas y como grupo.

un modelo para innovar

"Un modelo para innovar”, se centra en este capítulo en  el sentido de pertenencia como elemento fundamental para empezar un proceso innovador. De hecho, para innovar en algo es necesario empezar un proceso de superación del “yo” y del “nosotros” de manera colectiva. 
 Otro aspecto impresceindible del proceso de innovación es el conjunto  cliente,  calidad y  comunicación. El Cliente es el actor que siente la necesidad del cambio innovador y se beneficiará del mismo. La Calidad, entendida cómo objetivo de una búsqueda es la primera fase material de la innovación .La Comunicación es el proceso de  conexión entre los actores de la innovación.
Estos dos puntos clave del artículo podrían aplicarse a todo tipo de empresas ya que la necesidad de innovar se da en empresas privadas y en organizaciones colectivas. Esta necesidad de innovar parte precisamente de una "necesidad" que se genera en la colectividad.

Estos factores necesitan de un estilo directivo abierto  a las nuevas posibilidades, que respete al cliente y a los trabajadores de niveles jerárquicos más bajos. Así, se presentan como posibles actitudes deseables de la dirección empresarial las siguientes características: la implicación, la intercomunicación, la transparencia, la confianza, la coherencia y el respeto.

Además se  nos indica algunos de los valores que todo proyecto de innovación debe contener para conseguir los objetivos o fines, como son: el respeto, la responsabilidad, la mejora continua o la calidad-grupo.

Al final vemos que quizá lo más importate para que esta guía sea eficaz  es la experiencia y la creatividad. Experiencia y creatividad guiadas por los parametros anteriores daran coherencia al proyecto innovador.

Resumen "Cliente, calidad y proyecto de empresa".

"Cliente, calidad y proyecto de empresa" Capital Humano, nº 61, 1993, es una reflexión del profesor  Roberto Carballo  en el que se muestra cómo un proyecto empresarial puede ser sostenible a largo plazo. Para ello, la empresa, desde la dirección hasta los trabajadores (aunque siempre empezando por la dirección), debe regirse por una continua búsqueda de calidad de los productos que ofrece, la cual estará medida bajo las necesidades del cliente, ya que en primera y última instancia éste es el que preside la práctica empresarial. Esas necesidades básicas del cliente es lo que el autor llama “las tres bes”: bueno, bonito y barato.

Ya sea desde el punto de vista de la calidad del producto como desde la rentabilidad económica  el cliente es el punto de referencia de todo proyecto empresarial. En este sentido, la empresa deberá, en todo momento, conocer sus necesidades, pues es la manera más directa para ofertar aquello que consiga satisfacerlas, tomando así una posición preferente ante la competencia.

La dirección  condicionada por la estructura empresarial juega un papel fundamental para fomentar dentro de la empresa una práctica innovadora, orientada siempre al cliente. De este modo, la empresa debe estar abierta a nuevas posibilidades, optando por un estilo directivo que aúne teoría y práctica, teniendo presente la cohesión e intercomunicación entre todos las escalas de la estructura empresarial

El problema es que en muchas ocasiones nos encontramos con empresas cuyo estilo directivo es reticente a la innovación,  condicionando la puesta en marcha de proyectos de empresa que podrían ofrecer mayor calidad a su conjunto. En este sentido, el proyecto de empresa   se configura como un proyecto de cambio interno de la empresa. 

En ocasiones, se puede tener la impresión de que las empresas no estén teniendo en cuenta al cliente a la hora de producir bajo una línea de calidad. Sabemos que la empresa se las ingenia para averiguar qué es lo que el cliente quiere –estudios de mercado, marketing, publicidad, etc.– incluso para conseguir que necesite lo que ellas ofrecen; quizá lo necesario seria que cliente y empresa trabajaran conjuntamente

Resumen El punto de partida

El punto de partida es un análisis del dónde estamos (espacio real), del qué tenemos (datos disponibles o documentación) y de a dónde queremos llegar (planificación de la acción).

Para darnos una idea general de estos aspectos, el autor nos pasea por conceptos como: los elementos básicos para la transmisión de un mensaje: Emisor __Medio__Receptor; y nos lleva a reflexionar un poco sobre lo que entendemos por comunicación vrs información. A partir de las posibles formas de configuración de estos elementos, se puede dar una “comunicación” o una “información”.

Cuando al emisor no le interesa transmitir todos los datos de algo y encima se utiliza de un porta voz para hacerlo a medias y tener al receptor/destinatario controlado, está realizando una información, generalmente parcial y/o fragmentada.

Cuando el objetivo es que las cosas, o reglas, o reparto de tareas estén claros, el remitente trabaja por que todo funcione integralmente y que todos y cada uno de los demás sepan qué está pasando, como también sepan moverse en su ambiente de trabajo. Por tanto, el emisor intenta crear un ambiente de comunicación.

Generalmente, así es como son estos elementos:

Emisor: tiene, frecuentemente, el interés en ocultar hechos o datos. No vaya ser que un espabilado llegue a saber tanto como él y le amenace el puesto.

El Medio: cuando es un portavoz, no siempre entiende lo que tiene que decir, ya que tampoco a él se lo han dicho todo. Y por eso es porque muchas veces al informar algo y alguien le hace alguna pregunta, contesta diciendo “bueno, eso no lo sé.” Cuando no es un portavoz, es decir, cuando es el mismo que detenta el conocimiento, al hacérsele preguntas “peligrosas”, el “dueño de la información” sencillamente le da unas vueltas, utiliza “palabros”(R.C.) y les camela a los oyentes, que no se atreven a reformular la pregunta ni mucho menos a hacer otra. Pero en ambos casos, se quedarán sin saber lo que realmente les interesa.

El Receptor: algunas veces no es capaz de entender todo lo que se le explica ya que “nuestra capacidad de análisis es limitada” (R.C) y sobre todo porque la información ya viene ineficiente desde arriba.

Transformar la información en comunicación es el reto de las instituciones. Se puede llegar a ello trabajando con claridad y aceptando – desde el emisor hasta el destinatario – que somos falibles, pero que dentro de nuestra falibilidad podemos ser muy buenos, lo que en todo caso no nos quitaría la responsabilidad de co-operar, de actuar con otros, bien auxiliándoles o ayudándoles a crecer, bien aprendiendo de ellos, de sus aciertos y de sus errores a la vez que también actuamos como modelo de cómo hacer las cosas bien y de qué no hacer.

Hay que conseguir una buena información., seleccionalarla y hacer un buen uso de ella para que todo el proceso sea efectivo.

Al contrario de lo que dice Maquiavelo, “dividir para gobernar”, Carballo destaca que no es

Resumen El punto de partida

Hola

Con retraso pero con mucho interes y apasionada en esta última parte del curso.

A lo largo de este curso he consolidado la idea de que formación y desarrollo deben ir unidos.

En este sentido me ha ayudado mucho la exposición de Montse Gestí

Saludoos